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做管理,就是要精细到每一个岗位和过程

发布日期:2021-04-28 00:02:03   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :177
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精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量,“细”针对成本,管理要精细到每一个过程和工作岗位,这是精细管理的核心内容。

 

管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。实现管理精细化,一要用好工法,做好对标管理;二要全员参与,持续改进,两者缺一不可。

 

日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理,汽车在工厂安装完成后,工人们会拿小锤轻轻敲打每一个螺栓,根据声音辨别其松紧度,他们精益求精的工匠精神让我印象深刻。

 

01

降成本:对标优化和辅导员制

 

管理精细化的第一个体现是降成本,中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”,全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制,持续降本增效,管理水平实现了大幅提升。

 

以中国巨石为例,过去十几年间,产业规模从几十万吨提高到110万吨。但它通过大力开展成本控制和技术创新,员工人数从12000人降至8000人,生产成本更是降低了1/3。

 

近几年来,尽管能源价格、劳动力成本上升,反倾销影响加剧,但巨石的经营业绩却逆势增长,每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%,国内市场占有率近40%,全球市场占有率超过20%。自主研发的产品,均属于全球的重大技术突破。

 

中国巨石还大力推进智能化,生产线上的不少环节都使用了机器人作业。我曾陪同一位国外的CEO参观巨石,他对巨石生产线的先进水平感到十分震惊。

 

在降成本上,有两种管理工法:对标优化和辅导员制。

 

  • 1.对标优化:变“相马”为“赛马”

 

对标优化包括对外对标、对内优化,核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆,以KPI为核心,定期对主要经济技术指标做对比、找差距,不断提升改进。

 

对外对标,是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业,定期对比同类数据,进行管理方面的学习。

 

对内优化,是指在内部成员企业之间开展对标,逐步优化业务指标。

 

就像袁隆平选种一样,从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制。

 

当众多管理方法放在一起的时候,你会发现哪个更优秀,这就是集团的优势。

 

在对标优化机制的带动下,伯乐相马变成了赛场赛马。互相参照,既是一种激励,又是一种鞭策,形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。

 

在对标优化的实施过程中,我们还梳理了流程上的四大关键点,便于大家学习应用:

 

① 在全公司范围内培育绩效文化。

② 寻找表现突出的内外部标杆企业。

③ 定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。

④ 落实提高,把经验与实际工作相结合。


  • 2.辅导员制:“点石成金”

 

在全球各大汽车公司中,只有日本丰田在全世界生产的汽车质量都是一样的,原因就是丰田有3000多个辅导员。

 

每当新建一个汽车厂,丰田总部就会派来300个辅导员,辅导工人标准工艺流程,直到工人们学会了才离开。

 

中国建材也推行了辅导员制,实施有一整套机制:

 

① 选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”,大多选自标杆企业。

 

② 培训。通过培训,辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限,提高解决实际问题的能力。

 

③ 组成辅导员小组,派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成,分别负责工艺、控制室(主控室)、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业,辅导员小组的构成也会相应调整。


值得注意的是,这些辅导员被派驻企业之后,不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作,而是帮助企业分析和解决重点难点问题,在企业实现提升后就会有序撤出。

 

辅导员制之所以能发挥作用,是因为不单进行技术辅导,还通过系统的文化、制度和业务整合,让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念,优化组织管理,建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。

 

实际上,技术是好学的,最难的是复制统一的管理模式,而联合重组的关键正是所有企业能够达到管理有序、步调一致。

 

有人问:这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢?其实,他们除了日常工资外,每月只有两三百元象征性的津贴。

 

辅导员制之所以能够成功,并不是因为辅导员有多高的待遇,而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。

 

一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工,因为做了辅导员,就可以跨越大半个中国,到另一个工厂传道授业,获得尊重,这本身就是一种自我价值的实现。

 

所以在企业管理中,收入待遇固然重要,但能激发兴趣更重要,要让大家活学管理,乐在其中,而不是成为额外负担。

 

这样的做法所产生的效果非常好,很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂,收购前还是亏损的,收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。


02

质量上上、价格中上、服务至上

 

管理精细化的另一个体现是提质量,质量问题是重中之重。企业生存,就是靠质量。

 

我是个严格看待产品质量的人。2019年,“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”在京召开,在大会上,我和董明珠、雷军等企业家依次发表了演讲。我的演讲主题是“做企业要树立正确的质量观”,主要讲了三层意思。

 

  • 第一,质量是一个国家发展水平的象征

 

现在,德国和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知,当年他们都曾被视为劣质货。

 

1887年,英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”,以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆,用了上百年时间一雪前耻,实现了质量和技术的腾飞。

 

20世纪50年代,丰田车在行驶过程中经常抛锚,美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画,底下的题目是“Made in Japan”,借此嘲讽日本汽车质量差。

 

后来日本人决心要雪耻,聘请了美国质量专家戴明,并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革,日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。

 

20世纪80年代,我去美国,到商场想看看中国的产品在哪儿,服务员说在地上的筐里,上不了架。现在,国外商场的货架上琳琅满目的都是“Made in China”,说明中国制造的产品质量也提高了。

 

衡量产品质量最后还得回到品牌上,如果产品质量做不好,就会败坏品牌声誉;如果质量一贯很好,加上品牌宣传,就能产生很多国际品牌。

 

瑞士只有800万人口,人均GDP居然是7.2万美元,而且有很多知名品牌。

 

2019年1月,我去达沃斯参加会议,利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察,了解它们的品牌到底为什么能做这么好。

 

这些企业的负责人告诉我:“在瑞士公司,品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的,一把手亲自管理品牌。”

 

  • 第二,质量是企业的生命

 

我刚去北新建材当厂长的时候,有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板被提出退货,因为其中一块板上面踩了个脚印。

 

我们干部说韩国人有点小题大做,一箱板好几千块,就这一块踩了脚印,又不影响装修。我却认为这是个大问题,迅速召开会议,做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定,还亲手写了一份通报,对责任人进行罚款以示警醒。

 

从身为厂长的我罚起,1993年时我一个月的工资500元,就罚了500元,主管、生产厂长罚300元,车间主任罚200元,依此类推,工人不罚,因为无法查清是谁踩的。

 

回家之后我跟爱人说,这个月工资没有了,被一个脚印罚没了。脚印踩在我们的产品上,就是踩在我们的金字招牌上。

 

这件事后,北新建材的质量意识迅速树立起来了。通过持之以恒的努力,北新建材的产品质量技术性能指标均超过外资品牌产品,成为行业里质量管理的标兵。

 

  • 第三,讲求质量是企业家基本的人生态度

 

我主张在质量上要有过剩成本,即把产品做得更好些。

 

企业领导在质量问题上的态度,关系到企业的生存和发展。从短期来看,可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看,一家企业的生存和发展就是靠质量,要做到质量一贯的好,服务一贯的好。

 

质量是品牌的基础,但并不是说有质量就一定有品牌。企业家应该有这样的意识,有工匠精神、提高产品质量是前提,但是做到了这些,不见得产品在市场上就一定能够赢得客户,这种片面的认识需要转变。

 

我国目前是制造大国,但还不是品牌强国。《福布斯》公布的2020年全球品牌价值排行榜里,前100家只有华为一家中国企业,这是有所偏颇的。我们要有一定的话语权,就必须有自己的品牌评价系统。

 

尤其在国内国际双循环的大背景下,我们首先要考虑国内的14亿消费者,然后再面向全世界,这一点也值得深入思考。

 

我曾多次去日本调研考察,他们把最好的产品用于国内消费者,因为国内消费者才是日本企业长期的消费者,国内市场才是它们长期的市场。而我们过去常把最好的产品出口,把普通的产品留给国内,出口转内销都意味着质量很好,现在必须要改变这些认识。

 

品牌问题还包含观念问题,最重要的是要增强对自己产品的自信。

 

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德鲁克先生曾说,“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了,因为除此之外,它们一无所有。”这句话说得非常好。

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在这个时代,各种产品和技术的迭代都很快,一家企业能做的,其他企业很快也能学会,这就意味着,企业如果没有品牌,就一无所有。在这样一个转型时代,我们要从制造大国迈向品牌强国。

 

近年来,有一个热词叫“国潮”,这个提法非常好。中国的品牌在快速崛起,企业应该抓住风口,要把更多的心思放在品牌上。

 

企业要推动国内的品牌向高端化发展,增强在国际市场的影响力,我觉得有几项工作至关重要:

 

① 认真研究国际品牌形成的内在原因,提高我们对品牌的认知水平。

 

② 我个人认为品牌其实是一种精神崇拜。

 

③ 制定品牌战略,把品牌工作作为企业重中之重的工作。

 

④ 大力弘扬创新精神和工匠精神,用硬核科技和完美质量树立中国制造的良好形象。

 

⑤ 树立创造自主品牌的自信心,整体设计,协调联动,由优秀企业带头,让更多企业跟进,积极宣传和维护自主品牌,讲好中国品牌的故事,提高全球市场对中国企业和产品品牌的认可度。

 

⑥ 加大品牌的投入。品牌塑造是个长期过程,也是个需要大量投入的大工程,企业要重视品牌工作,要下得了决心加大品牌投入,当然也要进行精心设计,好钢用在刀刃上。


03

增品种,细分市场,提高盈利

 

管理精细化的第三个体现是增品种,企业要在细分市场精耕细作,多做品种。

 

《雪球为什么滚不大》一书通过大量案例分析发现:大公司发展到一定程度后,增长往往会陷入停滞,一旦成长止步了就会衰败,所以做企业应考虑如何稳定增长。

 

书中特别提到,企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务:没有充分挖掘核心业务的增长能力,也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。

 

但事实证明,即便在不太景气的大型市场中,企业通过关注增长较快的细分市场,仍能获得较高增长,在一个有空间的大行业里,即使行业出现下行,也不应轻易离开。

 

像当年沃尔沃公司认为汽车行业衰退了就跑去搞航空业务,结果航空业务没有做成,汽车业务也严重萎缩,后来被吉利收购了。而丰田汽车一直坚守汽车业务,如今是世界上最赚钱的汽车公司。

 

法国的面包闻名于世,其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥,每种水泥都有不一样的用途,产品附加值自然也会不一样。

 

中国建材依托雄厚的科技实力,大力开发特种水泥,满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。

 

近年来,水泥产品还出现了艺术化倾向,在荷兰、日本等国家,很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的,漂亮极了。

 

所以说,水泥企业不能只围着窑炉转圈,要想办法把水泥做出花样来,要增加附加值,实现产业链的延伸和产品的升级。

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